数字化转型中存在的五大问题：意识、供给、成本、能力、竞争力培育

跨国公司数字化投入占销售收入比重是大公司2%、个别公司4%；国内大企业0.24%，相当于跨国公司11%；发达地区（浙江）大企业0.56%，相当于跨国公司28%。这说明，董事长、总经理对数字化能发挥什么作用存在质疑。

第二种  买不到：供给问题

过去10-20年企业安装各种CRM、制造执行系统、机器人、数控机床，这些需要升级和迭代，需要SaaS化、移动化、IOT化。

汽车、飞机、机床、化妆品要不断触达到消费者，消费者背后新决策逻辑是现在所有营销、客户运营、场景创新、智能智造、分销，基于消费者洞察做出的决策，但新商业诉求在供给端的解决方案是难以满足的。从过去单轮驱动演变到双轮驱动，面对数字化时代，与消费者需求紧密连接、实时触达、实时决策的系统是稀缺的。

而中小企业问题更突出。基于原有IOE架构，增长速度赶不上存储计算资源的增长速度。中国软件开发投入跟全球进行对比中国GDP占全球70%，工业规模相当于德国、日本工业规模之和，工业软件方面比重只有6%。现在中小企业数字化转型最大挑战和困惑是数字化投入过高，居于首位。

企业数字化的投入和收益，并不是平行线，数字化投入只有跨越某个临界拐点后，才会呈现指数增长，从单性应用到企业内部集成、产业链集成再到产业生态。讲工业4.0、工业互联网、两化深度融合，都是讲如何通过产业链以及产业生态系统构建，背后要解决的是数字化转型中企业如何全局优化需求与碎片化供给之间矛盾的基本需求。

从过去基于文档信息的传递到今天基于几何模型、信用模型、工艺模型的信息流动。数字化要解决数据有无问题，网络化要解决数据流动问题，智能化要解决数据自动流动问题。

有了各种各样业务系统时，很多企业的业务仍然不持续，核心是竞争力的培育问题。1992年美国的《计算机世界》为纪念创刊25周年，评选出IT行业25位先驱，其中上世纪最著名、最伟大CIO，Max Hopper1972年加入了美国AA公司。

在清华与阿里联合的举办的“新商业学堂”上，物美总经理在介绍了物美的数字化转型以后，曾经向学员提出了一个问题：盒马的核心竞争力是什么？大家认为是更好的客户体验，低成本、低价格的海鲜，还有业态的创新。这些当然都是盒马的核心竞争力，但又不是最关键的。最关键的在于盒马鲜生的自我进化能力，它会不断进化出不同的自己。

什么是企业数字化转型的核心竞争力？是企业需要不断构建自己的新能力。

企业数字化转型有三种不同方法论。

第一种，需要延续10年、20年前各种各样信息系统的安装购买；

第二种，基于SaaS化的方式租用；

第三种，低代码的新方式，如：对小企业而言，ERP、MES100万200万，需要实施1-3年，面临着数据孤岛问题和新业务系统难适应和快速变化的需求，小企业基于平台化方式、SaaS，基于低代码开发，重新构建自己ERP、MES供应链管理体系。